Administração

Liderança é um talento nato ou desenvolvido?

É uma questão que, ao longo dos anos, tem obcecado muitos estudiosos do conceito de liderança e é muitas vezes colocada em pauta por executivos em programas de desenvolvimento.

Ou a pergunta sequer tem relevância?

As qualidades de um líder são natas ou adquiridas?

É uma questão que, ao longo dos anos, tem obcecado muitos estudiosos do conceito de liderança e é muitas vezes colocada em pauta por executivos em programas de desenvolvimento. Aqui está nossa resposta – é uma pergunta ruim, que gera respostas ruins.

A experiência de muitas décadas escrevendo sobre a liderança prova que esta é uma questão que não produz resposta satisfatória, principalmente para líderes aspirantes.

Compreensivelmente, a linha de pensamento adotada por educadores administrativos leva a crer que qualidades de liderança podem ser desenvolvidas, desde que haja características pessoais pertinentes, como inteligência e energia física. Mas o fato é que você não sabe exatamente com quais características nasceu até tentar arduamente expressá-las.

Então por que os executivos ainda debatem esta questão? Muitas vezes é para avaliar seu próprio potencial de liderança e, às vezes, para determinar o dos outros. No entanto, a pergunta “nata ou desenvolvida” não é apropriada para tais avaliações, pois faz com que executivos abordem os temas errados – como quais disposições são fixas e quais comportamentos são passíveis de mudança.

Na verdade, a questão pouco revela, pois não lida com um ponto chave: o tamanho da responsabilidade.
Qual nível de liderança que a pessoa aspira? Os mais altos níveis apresentam tarefas enormes, complexas e conflituosas. O ambiente, os limites e as regras se tornam menos definidas e, definitivamente, é a função do líder moldar as escolhas que surgem.

Além disso, quanto mais os executivos avançam como líderes, mais terão de lidar com pessoas de alto calibre que sabem muito bem como conseguir o que querem, que são difíceis de lidar, com gênio forte e que têm um acentuado apetite pelo poder.

Para os executivos que tentam avaliar seu potencial de liderança, propomos três questões críticas.

Questão 1: Até onde você quer ir?

Para chegar ao cargo mais alto e para cumprir suas obrigações, você deve, continuamente, tomar medidas que afetarão a renda e a vida dos outros. Você estará inserido em um contexto onde outras pessoas vão querer a sua posição ou estarão competindo com você para chegar ao cargo acima.

É fácil criticar a competência daqueles com responsabilidades maiores do que as nossas e é ainda mais fácil imaginar como faríamos melhor.

Muitos que aspiram à liderança sênior simplesmente subestimam o grau e o tipo de esforço necessário para assumir essas responsabilidades.

Um exercício útil: Olhe para as funções de seu chefe e pergunte-se, honestamente, se poderia fazê-lo tão bem, ou melhor. Em seguida, considere o líder no mais alto escalão – talvez o CEO – e descubra com quais assuntos esta pessoa lida todos os dias. Tente analisar a maneira como você passa seu tempo e, em seguida, o tempo, energia e recursos necessários para realizar os trabalhos do CEO. O que é preciso para se tornar CEO de sua empresa?

O que você tem que fazer, mas que, neste momento, ainda não pode, ou não gosta? Do que você gosta agora, mas teria de abrir mão?

Questão 2: Em que você está disposto a investir?

Aspirantes à liderança podem se iludir a respeito de seus pontos fortes e limitações. É difícil digerir o fato de que você tem limitações significativas, mas, se estiver determinado a ser líder, enfrentará escolhas difíceis sobre quanto esforço deve aplicar e em quais áreas – a fim de desenvolver as capacidades que permitem o exercício da responsabilidade extrema.

A liderança certamente exige inteligência nos negócios, habilidades técnicas e sensibilidades culturais, mas, acima de tudo, exige poder. Embora seja perturbador para algumas pessoas, a realidade brutal é que não importa o que faça, um líder deverá conquistar, exercer e manter o poder. Encontramos muitos com “grande potencial” que aspiram à alta liderança, mas como estão acostumados a receber recompensas por serem inteligentes e criativos, acabam deixando de lutar por ela.

Embora tenha conotação negativa para alguns, a sede pelo poder é uma condição necessária para alcançar posições de alta responsabilidade.

Haverá prazeres dos quais você deve desistir e, certamente, haverá implicações em sua vida pessoal – levantando questões não somente a respeito do “equilíbrio trabalho-vida pessoal” no curto prazo, mas sim de encontrar uma “mistura viável” a longo prazo.

E há convicções limitadoras que deverão ser superadas. Elas reduzem sua capacidade de enxergar as coisas como realmente são e impedem gerar novos comportamentos. Atuando como um líder, você tem de levar as pessoas onde nunca estiveram antes – em pensamento e ação – muitas vezes contra as vontades iniciais delas.

Até você soltar os ganchos que o amarram ao seu próprio passado, não conseguirá alcançar novas fronteiras.

Questão 3: Como vai manter isto?

Por várias décadas, você precisa de métodos para se manter motivado nos momentos em que não está sendo reconhecido e recompensado pelo seu desempenho – e também para lidar com críticas, resistências, retrocessos e aqueles que não gostam de você ou aquilo que está pedindo. A avaliação dos custos da liderança não é um evento único. Se você visualiza mais 10, 20 ou mesmo 30 anos de trabalho de liderança, então deverá encontrar métodos eficazes para manter a vitalidade física, a flexibilidade emocional e o alcance e frescor intelectual.

Enquanto realizam o árduo trabalho da liderança, muitos se tornam cada vez mais fechados e dependentes da própria conduta que lhes trouxe o sucesso. Portanto, periodicamente, executivos seniores devem pausar as atividades para rever onde estão investindo seu tempo e energia para assegurar que permaneçam capazes de gerar novos comportamentos para lidar com novos desafios.

Educadores administrativos podem ter razão quando dizem que se aprende a liderança. Mas em vez de se reconfortar na idéia de que você pode se desenvolver, você deve temer a quantidade de trabalho há no desenvolvimento de métodos para administrar situações inusitadas e circunstâncias extremas.

A questão mais importante da liderança não é se é “nata ou desenvolvida”. As questões primordiais são: quais são os seus bens no momento e o que está disposto a fazer – ou sacrificar – para conquistar a posição mais alta possível da liderança?

Preston Bottger é professor de Leadership and General Management, no IMD. Ele leciona nos programas Leading the Global Enterprise (LGE), Orchestrating Winning Performance (OWP) e o Program for Executive Development (PED).

Anúncios

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair / Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair / Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair / Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair / Alterar )

Conectando a %s